Il cambiamento è un problema di crescita.
Nel 2017 quasi il 90% dei CEO richiede alla propria azienda continui step di cambiamento ma il 60/70% di questi cambiamenti fallisce miseramente portandosi dietro perdite onerose di risorse umane ed economiche.
Nel 2009 IBM pubblica il risultato di uno studio fatto su oltre 1500 leader impegnati nella gestione dei processi di cambiamento aziendale come si può vedere dalla slide seguente:
In un’intervista del 2012 ( Workplace Issues), fatta da Joshua Freedman di Six Seconds, su una business community di Manager provenienti da varie aziende di grandezza e settori diversi, si è chiesto loro quali fossero le principali sfide che dovevano gestire più frequentemente in azienda.
Ecco i principali risultati evidenziati dall’indagine e disponibile anche nel libro “Intelligenza Emotiva, dentro il cambiamento” di J.Freedman e M. Ghini Ed. Il Sole 24 Ore, 2010:
- I problemi di leadership e gestione del cambiamento sono 3 volte più comuni dei problemi di tipo gestionale e finanziario
- il 50% dei Manager intervistati afferma di temere di fallire nella gestione del cambiamento
- La componente emotiva delle persone, e quindi dei team di lavoro, è l’aspetto più critico da gestire
- Meno del 10% di questi Manager afferma di essere stato formato adeguatamente alle sfide attuali. Si naviga a vista servendosi esclusivamente del “sesto senso” ( Freedman, 2007 a 2010)
Tuttavia i Manager sanno, il linea teoria, cosa si dovrebbe fare ma non sanno come farlo, quindi rimane un problema di tipo esecutivo.
Il cambiamento infatti non è teoria ma è pratica. L’aspetto che più va ad impattare sulle strategie di Change Management riguardano le persone e in particolare come loro percepiscono i cambiamenti richiesti. Se il personale d’azienda non percepisce giusto un cambiamento anche solo operativo si attiva il ciclo della resistenza ( frustrazione->paura >giudizio) che si oppone a ciò che l’azienda richiede.
3 Miti da sfatare sul cambiamento
Per introdurre la stagione tematica di Gaz-Elle sul cambiamento, iniziamo con elencare i n.3 miti da sfatare sul cambiamento, i paradigmi cognitivi che ancora oggi guidano i nostri pensieri e le nostre aziende.
- Il cambiamento è un processo lineare che ha un inizio e una fine. Nella realtà dei fatti, ogni cambiamento è circolare ed è composto da mini-cicli di azione. Oggi le aziende si trovano a fare quello che si faceva anni fa “caricare-puntare-fuoco” ossia pianifico, creo un lungo processo di analisi e strutturazioni dettagliate e metto in campo la strategia. Perché questo modo non funziona più? per il semplice fatto che il fattore tempo ha reso l’obiettivo più veloce e quindi quando “faccio fuoco” corro il rischio che il mio “bersaglio” sia già da un’altra parte. Questo genera fallimento e nelle persone un forte senso di frustrazione che crea resistenza.
- Il cambiamento è un mero processo cognitivo-razionale. Magari fosse così! ma il fattore umano è sempre composto da cervello+cuore, quindi l’aspetto razionale del “vi spiego cosa fare, come farlo e perché” non è sufficiente a motivare le persone. Se fosse così semplice allora i malati i cuore seguirebbero le indicazioni dei medici quando gli dicono che devono cambiare stile di vita altrimenti corrono il rischio di morire. Eppure molti malati continuano a fumare o a cibarsi di troppi grassi saturi! Allora perché quando si chiede di cambiare per il bene dell’azienda non funziona? Si sottovaluta il senso di paura percepita e il livello di fiducia che i collaboratori hanno verso il management. La fiducia è ciò che muove le persone, le motiva e le fa sentire al sicuro. La fiducia è una “moneta emotiva” di scambio (Freedman) che spesso viene ignorata nei processi di cambiamento.
- Il cambiamento è per forza supportato da cambi di organigrammi e funzioni aziendali. Il cambiamento è strategia ma prima passa dalla transizione, ossia dalla preparazione delle persone a cambiare. Per fare ciò occorre tenere monitorate le dinamiche emotive ( il mood aziendale ancor prima di comunicare il cambio di strategia). Oggi molte aziende vivono dei cambi strategici a una media di 8-10 settimane, immaginate cosa possono provare le persone in una dimensione di totale instabilità?. Cosa fare dunque? Preparare il management a gestire le dinamiche emotive dei loro team di lavoro suscitate dai processi stessi di cambiamento. Investite del denaro per formarli al processo di apprendimento (nuovi schemi mentali, modi di agire, responsabilità e interdipendenza) che il cambiamento richiede. Creare dei Change Agent.
Ecco dunque una prima introduzione sul tema del cambiamento di successo in azienda. Questo sarà il fil rouge dei nostri prossimi articoli che speriamo vi diano buoni spunti per il vostro lavoro.
