Risorse umane e valore strategico

L’ufficio Risorse Umane in azienda ha un valore strategico.

Nel grafico seguente sono riportate n.3 macro aree di attività e l’investimento di tempo dedicato dalle Risorse Umane per vari livelli strategici.

1. le attività transazionali hanno un basso valore strategico ma il tempo dedicato ad esse è superiore al 60%. Intendiamo tutte le attività quotidiane di gestione amministrativa, data base e servizi di supporto al personale.
2. le attività tradizionali hanno un moderato valore strategico ma la media di tempo generalmente dedicato ad esse non supera il 30% dell’operatività. Queste attività sono il vero nocciolo duro delle HR perché contribuiscono  ad aumentare le competenze in azienda e riguardano la selezione, la formazione e le compensation.
3. le attività trasformazionali hanno invece un alto valore strategico e il trend dimostra che la percentuale di tempo dedicato si limita al 15%. In esse si trova il reale valore dell’azienda e i suoi successi più duraturi, includono infatti attività fondamentali come lo sviluppo del management e la gestione del know-how aziendale.

Fonte: P. Wright, G McMahan, S. Snell e B. Gerhart, “Strategic Human Resource Management: Building Human Capital and Organizational Capability” Technical report. Cornell University

Come aumentare il valore strategico delle Risorse Umane?

E’ difficile che tutte le funzioni delle HR possano essere erogati con il massimo dell’efficacia e dell’efficienza questo per via della complessità stessa di questo dipartimento che spesso si districa tra scarse disponibilità finanziare e numero ridotto di personale che obbliga gli HR Manager a fare scelte che massimizzino il valore portato in azienda a discapito di qualche funzione.

Tuttavia è possibile creare valore strategico attraverso alcune attività:

1. Considerare ed agire come una business unit al pari di quelle che in azienda hanno diretto contatto con i clienti finali, come l’ufficio vendite. Quindi pianificare le attività in base alle esigenze dei propri clienti interni ( un’offerta in base alla clientela, analisi dei bisogni e mezzi con cui soddisfare le esigenze) creando un’offerta di servizi che sia in linea con le richieste . Internal Customer Oriended potrebbe essere lo slogan.
2. Sviluppare una strategia competitiva lavorando sul futuro più che su presente. Quali potrebbero essere i fattori critici per il successo dell’azienda? un cambio generazionale, scarsità di leadership, mancanza di conoscenze tecnologiche …Dalle risposte si crea un piano dettagliato di priorità con programmi, processi e politiche di azione nel medio e lungo termine.
3. Coinvolgere il più possibile i manager di linea e tutte le persone responsabili del business con un approccio democratico ossia chiedendo informazioni e input nonché comunicando loro risultati e punti di miglioramento

Verso un ruolo strategico delle HR

L’obiettivo dunque è quello di essere valore, portare valore e comunicare valore all’interno dell’azienda al pari di qualsiasi Department di produzione o servizio. Solo seguendo queste linee le HR potranno realmente ricoprire un ruolo strategico e contribuire molto più che nel passato alla crescita della propria azienda.

L’assunzione di questo ruolo comporta anche un cambiamento nell’organizzazione del lavoro per le RU: svincolare le persone dai compiti operativi in modo che esse abbiano il tempo da dedicare alle attività strategiche.

Nel grafico seguente si vede una proposta che riequilibra il tempo dedicato rispetto alle funzioni più strategiche.

1. attività trasformazionali con un tempo medio tra il 25 e il 35%
2. attività tradizionali a pari merito con 25-35%
3. attività transazionali con una sensibile riduzione a 15-25% al posto del precedente 65%

Cambiamenti nell’erogazione dei servizi HR

Bibliografia di riferimento

Raymond A. Noe, Jhon R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright “Gestione delle risorse umane”, Apogeo Education