La formazione per la forza vendita diventa spesso un buon alibi per dire “beh, noi li abbiamo formati, sono loro che non riescono a vendere”, oppure un’altro alibi sempre di moda è “abbiamo fatto una buona formazione ma c’è crisi quindi le vendite sono basse”.

Questo è quanto sento dire molte volte quando incontro aziende che hanno già deciso di dimezzare i loro obiettivi. Ma dal loro punto di vista hanno ragione! se pensiamo ad una prospettiva dove la sola azione formativa (che può essere fatta di aule o altre attività) verso il personale di vendita sia l’unica forma di cambiamento allora è abbastanza normale pensarla così perché i risultati non arriveranno.

Se chiedo al mio staff o alla mia rete vendita di cambiare devo essere consapevole, io azienda, che dovrò mettere in atto una serie di cambiamenti anche ad alti livelli. Se chiedo di modificare  l’approccio al cliente ma i miei store manager, il mio capo area o il mio direttore vendite continuano ad avere lo stesso prevedibile comportamento, il messaggio che sto inviando è “voi dovete cambiare ma gli altri no” … quindi perché devo cambiare se il resto non lo fa?. Ne consegue che qualsiasi azione formativa avrà un effetto blando.

Spesso scopro che la formazione viene fatta in azienda in maniera discontinua, le così dette training wave , e le ragioni possono riguardare il budget o il cambio del management e a volte anche per moda.

Non si può chiedere di cambiare a comando, ma lo si fa solo agendo in modo coordinato.

Nella figura seguente trovate l’esempio di un progetto di  coordinamento delle attività di formazione per il Retail Staff di un’azienda editoriale.

Formazione per il Retail diretto

1) Si parte dalle disposizioni operative che altro non è che la chiarezza della comunicazione interna dove deve essere ben chiaro cosa fare, come farlo, con che strumenti farlo, chi è responsabile e perché farlo. Questo punto è fondamentale perché se la strategia e il piano di messa a terra non è chiaro il risultato sarà il caos.

2) La formazione nelle sue forme più attive comprendendo lo sviluppo di competenze del personale di vendita e soprattutto coaching e mentoring direttamente in negozio.

3) Analisi delle performance intesa come raccolta dati ma anche elaborazione di questi per sapere se si sta andando nella direzione giusta. Questo aspetto a volte viene inteso solo come meri grafici di andamento ma in realtà sono lo strumento più utile al management per capire se la strategia sta portando risultati. Un esempio di analisi delle performance possono essere mystery qualitativi su un capione di negozi scelti.

4) Azioni del management come coinvolgimento attivo, essere sul pezzo giornalmente dando risposte e feedback. Anche questo aspetto lo si da per scontato ma spesso le incomprensioni da parte di project manager coinvolti o la visione del solo e singolo compito aziendale porta molti progetti a fallire.

5) Cultura aziendale e Brand Ambassador che sono gli ingredienti magici di ogni cambiamento. Un clima aziendale che supporta il cambiamento, non solo con belle frasi sui muri, ma come modalità flessibile di lavoro, comportamenti, modelli di leadership potrà sostenere sempre ogni azione …. e i brand Ambassador? beh se vuoi lavorare con i venditori allora devi vendergli l’idea …e questo non lo si fa con false promesse ma dando identità di appartenenza! “noi siamo questo perché vogliamo esserlo! e questo è il nostro stile unico e inconfondibile

Questa ruota di azioni può apparire banale ma se togliamo uno di quei raggi, come nella ruota di una bici, butteremo via una grande quantità di energia per fare un percorso che ne potrebbe richiedere la metà.